智力密集型企业往往面临绩效管理难题，如考核指标难以量化，考核手段难以奏效;而硬性的考核指标和每年一次的考评，不仅不能解决员工积极性和创造性问题，甚至有妨碍员工主动承担工作责任的危险。而全面关怀旨在提倡从计划、辅导、评估和激励各部分了解员工的需求，激发员工的积极性与创造性。
H公司遇到了绩效难题
H设计顾问有限公司(以下简称H公司)是一家建筑设计企业，作为智力密集型企业，遇到一大难题，就是设计人员的工作量和工作绩效难以有效、正确地统计。H公司运作和获利的主要方式是项目制，项目团队成立之始，就面临着如何衡量项目绩效的标准问题，传统的方式仍然囿于客户满意度、回款、项目所耗成本费用等结果导向指标，而实际操作往往难以平衡，特别是当项目本身的质量与客户特点不同时，这些指标往往显得强词夺理。
管理者曾经用工时统计的思路，希望形成一个内部市场化的“统计-监控”考核机制，但是，关键问题在于工作本身难以量化，同时，其过程还产生了大量的副产品——表格，引起员工一片质疑，更遑论提高员工工作的积极性与创造性。
H公司所面临的问题和挑战，结合实际条件，主要有以下两方面的特点：
一是工作的交叉性与复杂性。
施工图业务占H公司1/3的营业收入，其中，画图是设计业务的一环，往往交叉并行。而且，每个项目成员兼做几个项目，需要对手中的工作进行区分和安排。
二是工作的创造性。
方案业务作为H公司的拳头业务，对于设计师的创造性思维要求很高;而施工图业务在处理客户关系上，也往往需要在“向客户做出让步”还是“为公司积极争取利益”的处理上施展技巧。
以上两个方面的特点，强调员工自我能动性的发挥，而管理者试图单纯通过工时、工作量直观数据衡量，只会造成项目整体的低效率，一定程度上，还将损伤成员主动负责的意识和积极创新的能力。回款、顾客满意度、项目所耗工时等单一的客户导向，对项目成员表现的引导其实是不负责任的。
事实上，项目负责制中，项目的成功与否跟团队的合作与努力程度紧密相关，项目沟通中创造性解决问题的能力和技术上的创新，往往是项目最终赢得客户满意的制胜法宝，项目的最佳绩效更依赖积极主动承担责任的成员创造。但真正合理的标准，即团队的创造精神恰恰又难以衡量。
两个观念误区
一是放大硬性指标的重要性。
传统观点以硬性指标为解决所有问题的根源，企图通过可以量化的工时、图纸数量来衡量单人产出和效率，然后将绩效评价结果与奖励机制挂钩。这种思想来源于把项目成员看作“一双手”而不是“一个人”，把工作看作机械任务。
以硬性指标来衡量项目绩效的方式，最大的败笔还在于造成填写大量表格的工作，包括工时统计、工程流程、设计规范以及审核表格等，但这些对于绩效改善作用几乎微乎其微。
二是放大绩效考核的重要性。
完整的绩效管理实际上包含了绩效计划、绩效辅导、绩效评估和绩效激励四个方面，但往往只有绩效评估和激励在年终评比中发挥一些作用，其他两个方面被忽视，因此，以绩效评估代替绩效管理是另一个误区。
H公司的绩效管理与其他普通公司并无差别，制定硬性指标—项目结束后对成员进行评定—宣布奖金评定与职位晋升。但是关键在于，公司在制定硬性指标时没有与项目成员进行良好的沟通，往往最终难以凭此指标衡量，也就不可能从根本上激发项目成员的积极性。
从硬性指标走向全面关怀
全面关怀，是指在绩效管理的整个过程的每个环节，借助各种有效管理手段激发成员更积极主动地承担项目责任，更富有创造性地促进项目绩效提高。如设立合理的目标，包括项目成员的目标与项目整体目标吻合，实现员工的工作责任与创新动力最高水平发挥。当然，完整的绩效管理还需要其他方面的支撑，比如正确地安排员工职务。
在H公司，施工图部门人员对施工图工作非常厌恶，认为画图员是一种低级的重复性体力劳动，这也是项目绩效较低的根本原因。具体而言，H公司项目绩效管理方面的难题，各个环节存在如下问题：
1、绩效计划
制定绩效计划的关键，在于员工对计划的认可与理解，员工参与计划的制定，是绩效计划良好执行的先决条件。绩效计划最大的难点在于绩效指标的确定，在H公司，客户满意、压缩成本、设计质量是当前项目管理中面临的最大挑战，所以，在绩效计划中应该强调上述三个方面应该达到的水平，可以采取类似战略图的方式来描绘预期目标。然后，是绩效计划应该在制定双方充分沟通和讨论的基础上达成一致。
2、绩效辅导
H公司绩效管理面临许多反对之音，一个主要原因在于项目成员对每年一次的绩效考评深表怀疑，同时认为表格只是浪费时间。这主要是因为事前沟通不够，因此，更加需要绩效辅导来弥补，应该通过定期反馈、寻找问题、及时沟通、进行指导这样一个或者多次反复的过程，不断对项目成员进行指导。
绩效辅导可以从绩效计划下达之初，就围绕项目进行中上下级之间目标完成情况、成员能力差距进行充分讨论，以此了解项目成员的需求，调整绩效标准，从而更好地提高工作积极性。
同时，绩效辅导过程对于员工的关怀，还体现在项目管理者主动发现项目过程中的不满意因素，比如客户比较多地改动需求，往往会导致员工认为“被动修改”是一种弱势的妥协，此时，项目管理者如果能详细阐明项目本身有待提高之处，以及客户要求的合理性，而不只是分派任务，效果一定会好很多。
3、 绩效评估
绩效评估是绩效管理过程更为正式和完整的反馈形式，也是绩效激励的最终数据依据。H公司的绩效评估问题，关键是反馈信息的失真。也就是说，绩效评估的责任在于评估者缺乏足够的信息，而足够的信息来源于事前充足的沟通与反馈。
4、 绩效激励
绩效激励的主要目的，在于公司再次阐明“我们倡导什么、我们反对什么”，激励手段往往是关系绩效管理能否成功的最后一笔，如果在绩效辅导过程中没有发现员工到底希望得到什么，比如想在专业技术领域有所发展的员工，却被给予行政管理擢升，结果自然会适得其反。而且，岗位晋升方面，一味增加管理头衔、拉长职位等级序列，事实也并不可取。
绩效激励必须以一种看得见的方式呈现在每个员工面前，认为激励方式公布会会挫伤部分员工积极性的观点，不过是因为绩效评估缺乏公平和令人信服。对于表现不佳的成员，酌情实施在岗培训、岗位调动等，是真正体现管理者人文化关怀的努力。
按照以上步骤完善绩效管理，使员工甘愿为工作承担责任，从根本上激发员工创造的积极性，企业才是真正意义上雇佣了“整个人”，而不是“一双手”。