项目管理被重视的原因
首先，希望大家对照自己企业的情况，看看实际的项目中是否存在下列问题:
(1)只重视过程的进度管理
到出图(设计终了)为止比较费时间(50%的情况会出现出图延迟)，要按顺序进行设计，所以无法先行着手制造。因为图纸的体系和出图的时间不同，而且产品构成的关系复杂，所以难以搞清楚如何制造。对于设计人员而言，这只不过是他所承担的众多项目中的一个。项目和产品的设宝粉制造信息出现脱节，这个问题在第一章已做了描述。
(2)主观的预算和计划制定
设计和其他技术文件都是由人来管理的。不同的人对于预算和制定计划有不同的方法。现场的各个阶段的具体进度等的工程管理由个人来管理。产品编号、申请编号、追加编号等，因为销售、设计、制造的地点和产品单位、购买单位等不同而变得纷乱;编号体系和记录体系不统一，所以不能从整体上把握项目和案件;进度管理接近个别调查，预定计划只能遵守大约30%左右。因此，无法设定品质管理和评审的时点，或者即使设定了也无法实施。
(3)预实分析、评价体制的欠缺(没有管理项目的单位)
因为没有对案件和项目进行预算的过程和收集实际业绩的机制，所以不能把握进度(状态)管理和成本，没有项目和案件的预实管理体系，只能依赖于管理者个人的能力，没有产品和业务的通用的荃本信息和标准，不能进行正确的估算;实际业绩里面只有单价和加工费，没有考虑索赔费用和物流费用，即使想进行成本管理也不知道成本是多少，没有分析成本差异和追究成本发生原因的机制。
无论怎样追求削减成本和提高品质，如果不能按产品和案件进行管理，就不能找到有效的策略。为了解决上述课题，可以考虑从以下几个方面对项目管理进行实践，以求提高产品的QCDO
案件管理和项目管理的关键
(1)把金十划和预实管理案件以及进行项目管理的管理部门和管理责任明确化。例如：明确地制定出图计划，从而能够事先制定制造计划和购买计划。
(2)要意识到由于管理(投资、计划和预实管理)或者执行(契约、接受订单和进度管理)的性质的不同，项目管理方法的运用也会有所不同。
(3)把制造和组装计划、购买计划、发货计划、设置计划等综合起来进行管理，谋求作业负荷的均衡化。
图3-16项目管理流程
(4)把内外工作区分明确化(因为很多时候每个计划的内外工作区分都不同，所以应该注意联系起来建立管理体系)。
(5)不同的人员，其管理单位也不同，所以需要建立管理大进度下的中小进度的机制。
(6)工程变更等对计划是有影响的，要建立可以迅速进行基本信息修改的机制。
(7)要建立可以及时准确地记录进度数据的机制。
(8)进行预实管理，对下一个计划的制定会有帮助。如果不能进行预实管理，维护信息者的积极性就会下降，该机制本身也有可能崩溃。
案件管理的过程
这里提醒一下，项目管理的体系是“管理阶段”和“执行阶段”这样一个双重循环。因为管理的目的是投资、计划和预实管理，执行的目的是契约、接受订单和进度管理，所以要把两者区分开来进行管理。
主要的流程如下:
记录案件信息一选择产品构成一设定承担的业务一制作预算一建立各个阶段的大体进度一制定设计计划一着手设计作业一输入实际业绩一各个阶段的预实业绩一制定各个阶段的详细进度一管理案件的预实业绩
(1)设定工程基本信息
(2)成本预算
(3)计划立案
(4)确认负荷状况(负荷过大，要调整计划)
(5)向协作单位委托作业
(6)设计作业管理
(7)设计工时统计
(8)设计进度实际情况统计
(9)预实分析
.劳务费
.资金材料费
.目标工时
.目标单价
(10)管理分析
.案件分析
.产品类别分析
.客户类别分析
项目管理是对订单和设计开发制造工程的进度状况进行把握，因为管理翰段和执行阶段的目的不同，它的应用方法也是不同的。但是，现场操作人员要输入正确的数据，并能够经常地进行数据的维护才是关键。输入数据不仅花费时间还花费管理成本。要明确管理和执行这两个不同阶段的项目管理的目的，用必要的最低的工时来进行数据的维护是非常重要的。否则，就成了以维护系统为目的，为了管理而管理，就没有意义了。
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