为什么说PDM系统可以管理并控制产品开发项目信息呢?从底层机理来说，PDM实际上是管理所有的非结构化的企业信息。同企业的各种单据不一样，文档、图纸等非结构化的信息几乎没有办法形式化。而研发阶段则是大规模产生这些非结构化信息的阶段，研发的所有输出几乎都是这种知识性的非结构化信息，这样所有的研发活动都有明确的输出信息，通过控制这些信息产生的产生、流转、存储的过程就可以控制整个产品开发过程。
项目管理的包含内容实际上非常多，除了进度、成本之外，还包括项目沟通、项目绩效、项目风险等方面。在这里只对与PDM相关的方面进行讨论。对于研发型项目来说，经常会有一些问题困扰项目管理人员：
.项目的进度为什么经常超期?
.项目的成员为什么总是特别忙?
.项目的研发成本到底是多少钱，都花在什么地方?
一个完善的过程改进模型可以回答上述问题，它实际上是对企业的项目行为的一种估计。下面就从项目管理控制要素谈起。
1.项目控制的因素
项目控制可以看成一个复杂的约束求解问题。是在一定的约束条件下(利用有限时间、人力、物力、财力等)完成目标(满足一定性能、质量、数量、技术指标)。既然是约束求解问题，就涉及一个是否存在解的问题：很多研发任务从本质上说是不可能完成的，也就是说在目标和资源上存在着冲突。如何预测这种冲突并能有效地化解，是控制项目的管理艺术。
在此使用国际上常用的项目三角形法来描述项目三个重要指标之间的关系，绝大多数研发性项目都有这样三个比较重要的因素：项目时间、项目预算、项目范围。对于某一个特定的研发型项目来说，这三个因素是相互影响的，而且各有所侧重：例如决定对项目计划进行调整以缩短工期，那么就面临着增加项目投入或者面临缩小项目范围的决策：相反，如果扩大项目范围，就要耗费更多的资源和金钱。那是不是只有这三个项目因素互相影响呢?答案是否定的，人们常常会忽略另一个因素的影响，那就是项目质量。项目三角形可以用图5-3
表示。
图5-3项目三角形
显然，这三方面的变化都会影响到项目质最，这就是研发型项目最大的“黑洞，。研发的质量漏洞会给整个企业带来巨大的损失，产品设计虽然只占产品整个成本的5%，但它却影响产品整个成本的70%。在项目进度的压力下，有的时候为了赶进度，不走正规的质量体系，对于企业来说无异于饮鸽止渴。如果质量体系存在问题，可以参考第4章内容来改进质量体系。
2.项目进度控制
项目进度一般来说是研发型项目最重要、也是最不容易控制的因素之一。时间上的超支往往会直接导致各种资源的超支(人、财、物)，从而导致项目风险增大。在考察许多企业研发项目超期的情况后，可以将超期原因分为外因和内因。内因主要是本身过程的规范性。对于外因来说，很难有非常妥善的解决办法，这些原因都是造成开发过程不确定性的因素。典型的外部原因有：
.市场的压力。企业面临新产品上市，抢占市场、击败竞争对手的需要。
.大规模项目开发的压力(作为一个大系统的一部分，在项目规划中成为大系统的瓶颈，直接关系到大系统的周期)。
.特殊任务的压力(对于一些军工企业，任务的下发往往带有一定的政治性，必须按期完成)。
.多个项目同时进行(多项目之间的协调非常困难，往往是催得急的项目往前排，打乱了原有的计划)。
当然，并不是说这些不确定性因素存在，研发过程就变得无法控制了，研发过程能力也不能提高了。可以看出，这些原因在一定程度上具有稳定性，它们在短期内很少发生频繁的变化。项目管理人员及时根据这些变化，重新调整研发进度、配置资源，这样也可以估算出项目结束的时间，不会造成过多的超期，这取决于企业过程能力成熟度的等级。但从信息的角度来说，PDM至少可以提供两种手段来维护项目进度：
(1)将真实的进度及时地反映到管理层，以便其快速作出决策
在PDM中项目的产出物状态都得到较好的控制，所以可以通过产品任务树和工作流程了解项日的进展情况。项目的计划管理应该是全局统一管理的。
(2)通过对历史数据的分析
除了目标制定和调招不够合理之外，项目超期的另一个重要的原因是对项目组自身完成任务的能力估计不足。PDM系统建立以后，将每一个部件或者图文档的估计和实际完成的时间都可以记录下来，通过设计者不断对其任务输出进行完成期限重新估计，更新生成该任务的预计完成日期，这样实际上项目管理者得到的是项目组全体研发人员对工作的估计，从而可以实时地更新项目进度。
在得到了历史数据之后，有多种方法可以选择进行活动估计：
.历史上相似任务的加权平均工作时问
.三点法或者得尔菲法(Delphi)
总之，用什么样的方法和产品研发的性质、种类、历史任务相关性都有很大的关系，企业应该根据当前的实际情况不断地进行调整。相关的统计方法可以参见专业的管理学书籍，在此不再详述。
3.项目成太
在讨论项目成本之前，首先搞清楚成木的定义是非常有必要的。在财务人员的眼中，成本可以这样定义：为了达到一个特定的目标而牺牲或者放弃的资源。《韦伯斯特词典》中，成本被定义为“交换中所放弃的东西”。项目负责人在作出“项目不超支”的承诺时，必须弄清楚项目成木管理是“在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程”。项目成本由以下几种元素构成：
.直接成本。直接成本属于在一个项目中能够以很明确的方式统计的成本：全职人员的薪金，兼职人员项目中的薪金、为了项目特殊需要购买的设备、软件等等。
.间接成本。间接成本是不能以很明确的方式进行追踪的成本，例如办公楼的修缮或者电力成本等。这种项目成本很难控制。
.沉没成本。对于研发型项目，失败风险要比一般性项目大得多。在一些大企业或者政府招标项目中，往往同一产品设置两个研发组以促进竞争，这样必然有一个项目失败。在重新进行该项目的研发时，制定成本策略时不应该包含沉没成本。
对于研发力量投入较大的企业，往往都会而临一个如何衡量研发部门项目成本的问题。每一个企业领导者都想得到这样一个答案：“这个项目赚钱吗?赚了多少?”对于一个产品来说，简单说是利润为收入减掉成本。但是对于一个企业的研发阶段来说，一般本身不会得到最终用户的收入，属于投入阶段。随着世界上产品竞争的白热化，投在产品研发的资金越来越多，管理好这部分投入越发显得重要。
传统的成本统计是均摊制，但必须满足该部门每个项目工作量都差不多的情况。例如图纸外来只进行工艺、工装设计或者利用逆向工程进行生产的企业，就比较适合这种成本统计方式。而能够自主设计的企业，项目可以大致分为改型、全新两大类，这两种项目研发成本差距巨大，全部均摊制很难得到研发成本信息。针对研发性项目的特点，应该忘记沉没成本，按照项目记录直接成本，间接成本根据实际需求采用均摊或者按项目详细统计。
国内一些研究所采用填写工时表的方式来统计项目工时，但是手工填写不仅不准确而且存在统计困难等问题：采用电子表格进行统计，既缺乏必要的权限控制而且很难和实际工作挂上钩。对于大型的研发单位，经常存在研发人员同时参与多个产品项目的情况，导致成本统计更加复杂。对此可以采用电子工时表来解决该问题。
采用PDM系统中的项目管理的功能，可以在研发的过程中收集人力成本、项目花费，并和项目进度结合起来，提供给项目管理者。更重要的是，PDM系统可以将工时表与工作产出物进行有效的结合。例如，某位设计人员为某项目写一份报告，工作4小时，产生版本A；4小时的工时与版本A的报告会同时接受审查，这样就保证了工时的准确性与有效性。
PDM中的项目管理不仅可以实现方便地、可视化地对任务层层分解，把任务落实到具体部门和人员。通过PDM系统能够了解项目所需要的人员、仪器、厂房等企业资源，也能了解人员、仪器、厂房等企业资源正被哪个项目所用，处于什么状态，是否与本项目冲突。
资源管理功能主要是为了满足项目进度管理的基本功能。PDM系统可以提供资源组织和资源管理功能。项目管理者可以据此进行多项目的规划。例如，可以根据相关任务状况、成本约束、完成各任务所需要的资源、资源的专长、资源占用情况等信息来定义项目的进度表。在多项目的环境中，任务可以落实到人。项目的状况可以被实时地用直观的方式显示，便于监控。项目成员可以随时随地接收到分配给他的任务，并将他所负责的任务的进展情况随时随地报告给项目管理层。
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